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成功者的困境(二)—明基投资西门子失败亏损300亿,命中注定?!

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明基董事长李焜耀,为了西门子的投资错误黯然向大众致歉。
这个投资,不止亏损新台币300亿(约人民币75亿),而且,与德国西门子公司之间的错综复杂劳资关系,以及直接间接影响明基员工、股东、国际形象等等,更是非同小可。

宏碁董事长王振堂则在前天热闹庆祝宏碁三十周年庆,特别选择在全球最高摩天大楼台北一○一,举办庆祝酒会,宏碁董事长王振堂发下豪语,今年业绩上看四千亿,希望明年年底以前挤下大陆联想,成为全球第三大电脑品牌。

纬创董事长林宪铭则早已摆脱连年亏损的阴影,回到代工一哥的地位,股价从谷底翻身,重新站上高点。

五年前,宏碁集团一分为三,将品牌与代工分家,泛宏碁集团的ABW(Acer、BENQ、Wistron)三足鼎立,但高下有别。那时,最意气风发的是明基,股价最高的是明基,要求分家最力的也是明基。

宏碁和纬创的切割,将品牌与制造彻底分开。那时,没人看好宏碁,在宏科沉潜二十年的王振堂意外出线,力挽狂澜。其实是没人想接品牌,要在台湾做品牌,太难了!

纬创则分到最多资源,代工是台湾的优势,林宪铭专心代工,应该是三家中最稳定的公司。

结果让人大跌眼镜,最不被看好的宏碁咸鱼翻身,专心品牌的结果是让宏碁电脑回到全球前五大的地位,让施振荣在前年风光退休。而纬创在股票上市后,却遭遇连年亏损的阴影,股票跌到接近面值的难堪,使媒体逮到机会就修理林宪铭。而明基则射出万丈光芒,在连续的购并里壮大,尤其友达的合并更让李焜耀站上最高点。
曾几何时,局面在2006年全面翻转!

李焜耀在购并西门子时曾经说过:
我现在已经成熟了,有百分之四十的机会才出手!

但低调沉潜的王振堂在接掌品牌大旗时也曾经说过:
我现在已经成熟了,有百分之六十的机会就出手!

两人之间的差别何在?
开创型的李焜耀,敢冲敢闯,是以前宏碁里的“闯王”,既与他人不同调,屡有冲突,就干脆自我请调到边陲地带,去从当时不起眼的周边下手,明基于焉诞生。
在那时,他是只要有百分之十的机会就出手了。因为不怕输,所以反而赢的最多。

反观王振堂,我在04年出版《阅人有术》一书里,就曾经预测:
在宏碁体系内,王振堂专业沉稳,深谋远虑,在宏碁二十余年,行事低调,不强出头,能见度不及李焜耀及林宪铭等人。但他长期扛下宏碁品牌在国内的行销重任,基本功扎实,一旦发力,必然是谋定而后动,不可小觑。他刚接掌宏碁的品牌大任时,发下豪语,要在07年前达到美金一百亿的规模,这可不是画大饼,在他心中早已算计很久,必然能够达成。

我十五年前在宏碁上班时,王振堂是我的老板,他是有名的一次只做一件事,没有把握不出手的慢工出细活型,没有百分之百的机会,决不出手。
那时,宏科经营台湾内销市场,和做国际市场的宏碁和明基比起来,小巫见大巫,不止营业额没得比,员工福利也没得比,好的人都往国际市场跳,内部竞争比外部还要激烈。

李焜耀已经很久没有尝过输的感觉了,他愤愤的说台湾没有人懂品牌,这句话不对,宏碁就是做品牌而大成的公司,只不过,施先生可是缴过太多学费才到今天。品牌之内,无君王之路,就像宏碁的义大利总经理兰奇说的:“没有magic,只有basic!”。
梦想透过购并国际大品牌的捷径而达到品牌之路,这是人心不足蛇吞象。只可惜,一个成功已久的开创型,听不下施先生“慢慢来”的劝,执意走下去的结果,是可能连前十五年的耕耘都赔下去。一百次的成功,也抵不住一次失败。优点过度了,于是变成缺点。

我在《成功者的困境》一文中提到一位企业家的感慨:
很多人都问我,有这么多钱,这么成功,为什么还要辛苦做事,退休享福算了!
只有坐在这个位子上,才知道,成功永无止境,你必须更努力,才不会被淘汱。没有身历其境,永远不知成功者的悲哀,没有后路可退。
当个普通人多好!没没无名的人,失败了也没有人知道,再怎么失败,也只是一家一姓的问题。但名人失败了,就是落水狗,人人喊打。这么多家庭和社会责任负担扛在我的肩膀上,唉!这就是成名的代价吗?早知如此,我宁可不要。
是的,千金难买早知道,每一个失败的人,都有同样的感叹,但当他们身处在成功的时候,有多少人能够居安思危?
越成功,位子爬的越高,失败的后果就越严重,做了过河卒子,只能拼命向前。
既在孤峰顶上,又在红尘浪里。
这是成功者的共同困境,也是痛苦的根源。

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点阅数 (8090) ∣ 回应 (0) ∣ 引用 (0) ∣ 10月 27日, 2006
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